点击上方蓝字关注“企业领导力发展中心”

作者：杨继刚，知行韬略合伙人、企业转型专家

来源：转型刚刚好

咨询业务合作：17801795448上周又和“隔壁老王”吵架了？ 提到跨部门协作，很多管理者往往感概万千：推卸责任、忽冷忽热、争功诿过、互相甩锅、明修栈道暗渡陈仓……在很多人看来，跨部门协作不亚于“甄嬛传”：时时小心警惕，总会无辜挨刀，从来都搞不懂，“隔壁老王”那张笑脸，到底是真认同，还是在应付。

目标、沟通与文化问题

(资料图)

看来，跨部门协作难的问题，并非个案。在过往的管理情景调研中，涉及到跨部门协作的问题，主要有三个： 一是沟通不畅问题。部门岗位职责与定位不同，业务分工不同，对同一个问题，往往会做做出不同的理解和判断。这就造成了日常沟通的误解和偏差，如果沟通不及时，还有可能引发认知冲突问题； 二是目标不一致问题。不同部门可能会有不同的目标和绩效考核，导致跨部门协作中出现利益冲突和矛盾。当然，可能很多人会说，任何一个部门，都是为了公司目标和利益而存在，为何还会有部门之间的利益冲突？答案其实很简单，不要指望所有人都能在任何时刻站在公司视角看问题，这对员工的要求过高； 三是文化的差异问题。不同部门之间，有着不同的工作方式、风格、习惯，这些均构成了部门文化的一部分，尽管有着全公司统一的企业文化，但不同部门之间，还是存在亚文化冲突问题。比如，有些部门强调质量第一，有些部门强调“先干起来再说”；有些部门强调一切要按流程制度办事，而有些部门则需要打破常规，不断创新等等。当这些部门与部门之间的亚文化发生冲突的时候，跨部门协作变得难上加难。

优秀公司是如何做的

该如何解决跨部门协作问题？别着急。在回答这个问题前，我们先看看一些优秀公司是怎么做的，他们在解决跨部门协作问题上，都做过哪些尝试： 1、宝洁（P&G）公司的IDCO（Inter-Departmental Collaborative Organization，部门之间的协作组织）机制。主要负责协同和管理跨部门合作项目，通过这一组织，让跨部门协作问题都纳入到统一的管理，从而避免灰色地带互相扯皮的问题； 2、谷歌“OKR”（Objectives and Key Results）模式。不仅用于上下对齐，还有利于跨部门之间的协作与拉通，通过明确共同目标和成果。进而确保为目标所进行的关键行动和措施是有效的，是相向而行，是为了“同一个革命目标”走到一起来的； 3、微软Teams与字节跳动“飞书”模式。微软为何要开发Teams，字节为何要开发飞书？与其说他们为客户服务，不如说先解决自己的痛苦。所以，无论使用Teams还是飞书，大家都能体验到信息同步、动作协同、异议交流、实时沟通等功能，这些关键问题解决了，跨部门协作就不再是问题了； 4、亚马逊的“工作胶囊”模式。言外之意是，将不同部门的员工，按照跨部门协作的要求，放置在你一个工作区域，这就从物理层面实现了面对面的高效沟通与协作，实现了不同部门人员之间的重构和集成，保证了跨部门协作层面的高效协同与目标一致。

三招解决跨部门协作难

从上述优秀公司的最佳实践看，要提升跨部门协作水平，有三个策略供大家参考： 第一招：目标一致与利益捆绑目标一致，方能团队一心；利益捆绑，才有共同进退。在跨部门协作项目中，管理者要做的第一件事，就是设定跨部门协作的目标，且要确保这个目标大家都想要。比如，库存降低多少、人效提升多少、满意度提升多少、成本降低多少等等。 对管理者而言，明确目标还不行，还必须要回答：这个目标对不同部门的当事人意味着什么？与他们之前的KPI有关吗？他们真的想要这个目标吗？除了业务目标外，各部门当事人是否还有其他的目标和诉求？比如，在跨部门协作项目中提升某项能力、扩展自己的人脉、积累成功案例等等。 千万不要小看这些业务之外的目标和诉求，往往会决定跨部门协作项目的进展。想想看，如果管理者不让每个人都觉得“我对于这个跨部门协作项目高质量完成有责任”，那么，跨部门协作中如何指望每个当事人都全力以赴？同时，利益捆绑要做好，这里的意思是：如果目标达成了，利益拿到了，大家都能分享胜利的成果。反之，如果没拿到结果，大家都将承担失败的责任。这件事必须做真，之前的跨部门协作目标一致才有意义，如果利益层面没能实现深度捆绑，大家想要的不一样，且对项目的预期和重视度都不一样，这样的跨部门协作能有好产出才怪。 第二招：沟通机制与协作平台跨部门协作，不仅需要构建项目团队，进行周期性的沟通，还要打通两条线的沟通障碍。一是正式的沟通体系，包括会议、邮件、信息平台的沟通，确保关键信息的随时同步和问题解决；二是非正式沟通体系，包括个体之间的日常交流，项目组团队成员之间的非业务交流与分享。如果说正式沟通重点解决的是效率和成果问题，那么非正式沟通则主要解决信任与信心问题。对管理者而言，后者更需要投入时间和精力。为什么很多跨部门协作出现问题？有很大一部分是和跨部门之间的非正式沟通体系没有建立起来有关。 如何构建非正式沟通机制？首先是打破部门边界，鼓励员工之间的非正式沟通，包括跨部门团队建设活动的举办，事实一再证明，彼此之间很熟悉，对于解决跨部门协作问题非常关键；其次是公司要构建不同层级的跨部门非正式沟通平台，要创造多种机会，促进跨部门之间的日常沟通交流，这有助于大家建立信任。一旦有了信任，后续的跨部门协作就少了很多麻烦。 第三招：文化协同与标准建立公司应该建立鼓励协作和分享的文化，让不同部门之间的协作得到支持和认可，从而形成一个协作的良好氛围。比如，那些愿意分享的部门，要给予奖励，树为标杆；那些在跨部门协作中主动担当，遇到问题主动承担责任的员工，要给予及时的肯定与表扬。要逐渐完善跨部门之间分享与协作的标准，让标准引导大家的行为，这要比管理者的说教强的多。再比如，跨部门协作中出现问题，还有一个重要的原因，那就是相关人有能力短板——该完成的结果无法做到，该承担的责任无法兑现。这个时候，其他人是冷眼旁观，还是积极参与？是让项目停滞在这个问题上，还是主动帮一把，或者借助于流程、工具与机制，一起解决这个问题？不通的选择，就会有不同的结果。 这就涉及到企业文化问题了 。我们之前谈到过，各部门之间因为自身岗位与定位的不同，不可避免的产生亚文化。而不同部门的亚文化，在跨部门协作中也会面临冲突。怎么办？需要回到公司层面，回到企业文化层面，推崇跨部门协作的榜样和标杆。另外，还要让各部门形成对其他部门独特价值的认同，正是因为这种不同，才会有跨部门协作——如果凡事都能靠自己部门解决，那还要其他部门做什么。 说到底，各部门意识到自己的渺小，意识到其他部门的不可或缺，才是真正打破跨部门协作中的偏见和误解，提升跨部门协作成果的关键。 往期文章：top1：top2：top3：top4：top5：top8：top9：

top10：

互动 · 福利

点赞 | 转发 | 在看

私信后台，回复“知行韬略”，即可免费领取中层管理工具包一份！名额有限，先到先得！

好课 · 推荐

聚焦管理者八大典型问题，提供管理转型实战解决方案

为什么业务强、技术优，不等于团队管理水平高；为什么用业务逻辑、技术逻辑做管理，往往会适得其反；从业务（技术）骨干到管理者，如何处理好管事与管人的关系；从业务（技术）骨干到管理者，如何激活团队资源提升效能；从业务（技术）骨干到管理者，如何用人所长提升团队绩效；从业务（技术）骨干到管理者，如何做好过程管控有效激励；从业务（技术）骨干到管理者，如何做好时间分配工作委派；从业务（技术）骨干到管理者，如何凝聚团队人心提升士气；

点击阅读原文或扫描海报二维码了解更多！

关键词：